คุยกับ “ซีอีโอ” ทีปกร โลจนะโกสินทร์

ทีปกร โลจนะโกสินทร์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารกลุ่มบริษัท Lotus Bedding Group ผู้ผลิตและทำตลาดผลิตภัณฑ์ที่นอนบอกเล่า “สตอรี่” ธุรกิจที่นอนแบรนด์โลตัส ที่ผ่านร้อนหนาวมาหลากหลายวิกฤต

จนถึงปัจจุบันดำเนินกิจการมานานกว่า 30 ปี พร้อมกับยอดขายหลายพันล้าน และกว่าจะมาถึงวันนี้ “อาณาจักรที่นอนโลตัส” มีเรื่องราวและมุมมองทางธุรกิจที่น่าสนใจซ่อนอยู่มากมาย ที่พร้อมจะมาบอกเล่าผ่านรุ่นสอง กับภารกิจนำธุรกิจเดินหน้าต่อไปถึงอายุ 100 ปี

จุดเริ่มธุรกิจ เซลส์แมนและคนตัด “มุ้ง”

ทีปกร เปิดบทสนทนา เล่าจุดเริ่มต้นธุรกิจที่ต้องย้อนกลับไปเมื่อ 30 กว่าปีที่ผ่านมา เป็นช่วงที่คุณแม่ของทีปกร มีอาชีพเป็นคนตัดมุ้งให้กับอากง โดยคุณพ่อของเขาเองเป็นเซลส์แมน ที่จะต้องนำของออกไปขายในตลาดต่างจังหวัด

“เมื่อก่อนคุณพ่อเป็นเซลส์แมน ถือกระเป๋าเจมส์บอนวิ่งไปหาลูกค้าตามร้านค้าต่างจังหวัด ขายทุกอย่างทั้งผ้าปูที่นอน ผ้าห่ม ผ้าขนหนู ส่วนแม่ผมเป็นคนตัดมุ้ง” ทีปกร ขยายความ

ความบังเอิญ ทำให้เกิดแบรนด์ “โลตัส”

พร้อมย้อนถึงที่มาของแบรนด์โลตัสว่า ถือกำเนิดจากความบังเอิญ ด้วยครั้งหนึ่งมีแบรนด์สินค้าเจ้าหนึ่งไม่ได้ส่งสินค้ามาให้คุณแม่ของทีปกร จากจุดนี้เองที่ทำให้คุณแม่ ตัดสินใจแก้ปัญหาด้วยการซื้อผ้ามาเย็บเอง ด้วยเหตุผลหลักเพียงข้อเดียว คือ ต้องมีของขาย ทั้งๆ ที่เวลานั้นบ้านเราก็ไม่ได้มีเงินทุนมากนัก ถือว่าครอบครัวของเรานั้นสร้างตัวขึ้นมาจากคนที่ไม่มีอะไรเลยจริงๆ

ส่วนที่มาของแบรนด์โลตัส เริ่มมาจากที่คุณพ่อ คุณแม่ มีความชื่นชอบในดอกบัวมาก จึงไปจดตราสินค้าในชื่อ “โลตัส” (Lotus) เพราะอยากจะให้ดูมีความเป็นสากลมากขึ้น แต่ยังคงความหมายของ “ดอกบัว” ซึ่งเป็นสิ่งที่ทั้งสองท่านชื่นชอบไว้

ขณะที่จุดเริ่มต้นของเครื่องนอนโลตัส เริ่มต้นขึ้นเมื่อคุณพ่อตัดสินใจได้ย้ายครอบครัวออกจากบ้านอากง   เมื่อเขาอายุได้ราวๆ 1 ขวบ อาศัยตึกแถวเป็นสถานที่ผลิตของขาย โดยมีคุณแม่และพี่เลี้ยง เป็นกำลังหลักในการช่วยกันผลิตสินค้าขึ้นมาจากจากจักรเย็บผ้าเพียงไม่กี่หลัง

“โลตัส” เจ้าแรก นวัตกรรม “ที่นอนปิกนิก”

การดำเนินธุรกิจในช่วงนั้น เป็นไปอย่างราบรื่นและประสบความสำเร็จดี ส่วนหนึ่งมาจากประสบการณ์ด้านการขายของคุณพ่อ ซึ่งเป็นที่รักของลูกค้าหลายราย ทำให้ของขายดีในต่างจังหวัดด้วยกลยุทธ์แบบป่ล้อมเมือง

“ทำอยู่ไม่กี่ปีคุณพ่อ ก็เกิดไอเดียขึ้นมาว่า อยากให้คุณแม่ทำที่นอนปิกนิกมาขาย ซึ่งก็ถือว่าโลตัสเป็นเจ้าแรกเลยที่ทำที่นอนปิกนิกออกมาสู่ตลาดในเวลานั้น เรียกได้ว่าบ้านเราตั้งตัวได้จากสินค้าตัวนี้เลยจริงๆ ซึ่งภาพในหัวตอนเด็กๆ ของผม คือ ผมเห็นคุณแม่นั่งอยู่บนกองผ้า แล้วมีรถมาต่อแถวยาวมากเพื่อมารอรับที่นอนปิกนิกของเราไปขาย” ทีปกร เล่า 

สำหรับที่นอนปิกนิก คือ ที่นอนสำหรับพกพา ที่มีความหนาและนุ่ม พร้อมหมอน ใช้นอนแทนเสื่อได้ด้วยผลิตภัณฑ์ที่มีความนุ่มนอนสบายมากกว่า ทำให้สินค้าขายดีเป็นเทน้ำเทท่า แต่ทำอยู่ 2 ปีกว่าก็เริ่มมีแบรนด์อื่นๆ ทยอยทำตลาดออกมาแข่งขัน

แม้ว่าในระยะต่อมา ที่นอนปิกนิกโลตัส จะขายไม่ดีเท่าในช่วงแรก แต่ก็ทำให้ธุรกิจครอบครัวของเขามีทุนมากพอจากการเก็บหอมรอมริบและต่อยอดไปสู่การสร้างโรงงานผลิตที่นอนของตัวเองได้ในย่าน พุทธมณฑล สาย 5 จากในตอนแรกเป็นการเช่าโรงงานอยู่ที่บางใหญ่ ซึ่งคุณแม่ก็ยังยืนหยัดที่จะใช้แบรนด์โลตัส ในการทำตลาดต่อไป 

ทีปกร ขยายภาพสินค้าเพื่อให้เข้าใจได้ชัดขึ้นว่าจริงๆ แล้ว “ที่นอนและเครื่องนอนไม่ได้ถูกจัดอยู่ ในแคตตากอรี่เดียวกัน ก็เหมือนการทำเครื่องบินกับทำเรือ ที่เป็นคนละเรื่องกัน ด้วยการทำที่นอน และ เครื่องนอน นั้นถือเป็นคนละตลาดกัน และธรรมชาติในการทำธุรกิจก็ไม่เหมือนกันด้วย ดังนั้นถ้าจะอธิบายให้เข้าใจง่ายๆ ก็คือ “เครื่องนอน คือ ทุกอย่าง” แต่ไม่ใช่ฟูก

“ผลิตเก่ง-ขายเก่ง” จับคู่ที่ลงตัว

ทีปกร บอกว่า “ในปัจจุบันอุตสาหกรรมเครื่องนอนและที่นอน แบ่งออกเป็นกลุ่มเครื่องนอนและกลุ่มที่นอน ซึ่งผู้บริโภคส่วนใหญ่อาจไม่รู้ แต่อุตสาหกรรมทั่วโลกจะแบ่งออกจากกันอย่างชัดเจน เพราะส่วนใหญ่ผู้ผลิตที่นอน จะไม่ทำเครื่องนอน ส่วนผู้ผลิตเครื่องนอนก็จะไม่ทำที่นอน ซึ่งปัจจุบันนี้มีเพียงไม่กี่บริษัทในโลกที่ทำทั้ง 2 อย่างคู่ขนานกันไป ซึ่งแบรนด์โลตัสเป็นหนึ่งในบริษัทที่ทำทั้งที่นอนและเครื่องนอน จึงเป็นเรื่องที่ท้าทายมากสำหรับเรา”

เมื่อมองย้อนกลับไป สิ่งที่ได้มาจากอากงนั้นเปรียบเสมือนเป็น “มรดกทางธุรกิจ” ทั้งการที่คุณพ่อได้รับประสบการณ์จริงจากทำงานด้านการขายแม้ว่าตัวคุณพ่อของเขาเองจะเรียนไม่จบ แต่ก็ถือว่าได้ฝึกวิชาตอนเป็นเซลส์แมนจากการออกตลาดขายสินค้าให้อากงตั้งแต่อายุ 14 ปี

ส่วนคุณแม่ ก็ได้วิชาชีพการตัดมุ้งจากอากงเช่นกัน ทำให้ทั้งสองนั้นเป็นคู่ชีวิตและพาร์ทเนอร์ในการทำงาน   ที่ลงตัวมาก คือ คนหนึ่งมีความสามารถในด้านการผลิตเก่ง (Production) และมีความขยันมาก ส่วนอีกคนหนึ่งเชี่ยวชาญในการหาตลาดเก่ง ขายเก่ง (Marketing)

ถึงยุคเข้าสู่รุ่นสอง 

ทีปกร เล่าว่าด้วยวิสัยทัศน์ของคุณพ่อและแม่ ที่อยากให้ลูกๆ ได้มีโอกาสทางการศึกษาที่จะได้ทั้งประสบการณ์และภาษาต่างชาติทั้งอังกฤษ และ จีน จึงตัดสินใจส่งลูกๆ ไปเรียนต่อต่างประเทศ ด้วยหวังว่าเมื่อกลับมาเมืองไทยแล้ว จะนำความรู้ความสามารถกลับมาต่อยอดธุรกิจของครอบครัวให้ไปได้อีกไกล  

“ผมเข้ามารับช่วงธุรกิจต่อจากที่บ้าน เมื่อตอนปี 2002 เรื่องของผมตลกมาก คือ ผมเรียนไม่จบภาคเทอม เพราะโรงงานไฟไหม้เลยต้องกลับมาก่อน จริงๆ แล้วแม่ก็ไม่ได้บอก แต่ผมเห็นข่าวหน้าหนึ่งทางออนไลน์ว่า “โรงงานโลตัสไฟไหม้” ทำให้ผมตัดสินใจไปขออาจารย์สอบก่อน แล้วเก็บของหนีกลับมาเลย พร้อมกับความตั้งใจที่มีมาตั้งแต่เด็กว่า เราเห็นที่บ้านทำงานเป็นระบบครอบครัวมาตลอด ไม่มีคนเก่งๆ มาช่วย มันจะสู้คู่แข่งไม่ได้ เพราะแบรนด์ต่างชาติก็ไม่ธรรมดา” ทีปกร เล่าเส้นทางการรับช่วงต่อธุรกิจที่บ้าน

พร้อมขยายความต่อว่า หลังจากเดินทางกลับมาช่วยธุรกิจครอบครัวในตอนนั้น ก็ไม่ได้กลับไปรับปริญญาที่นั่นอีกเลย ด้วยส่วนตัวเป็นคนที่ “ให้ความสำคัญกับแนวคิด การใช้ชีวิตมากกว่า ซึ่งในตอนนั้นความคิดเดียวของ ทีปกร คือ ต้องกู้สถานการณ์กลับมาดีให้ได้”

ด้วยหลังจากไฟไหม้โรงงานในครั้งนั้น เรียกได้ว่า “ที่บ้านหมดตัวเลย” จากที่พอมีพอกินก็กลายเป็นติดลบเป็นพันล้าน

ซึ่งในขณะนั้น ทีปกร มีอายุเพียง 22 ปี เมื่อกลับมาถึงแล้วก็บอกคุณแม่ทันทีว่า “ม๊าไม่ต้องเป็นห่วงนะผมกลับมาแล้ว เดี๋ยวผมลุยเอง” ทีปกร ต้องเริ่มต้นใหม่ด้วยตัวเองทุกอย่างทั้งสำรวจตลาดเพื่อหาสาเหตุผลว่าทำไมขายไม่ดี ไปถึงหน้าร้านเพื่อพูดคุยกับพนักงานว่าทำไมถึงขายไม่ดี ฯลฯ เพราะธุรกิจไม่ได้มีรากฐาน   มายาวนาน

ในเวลานั้น ทีปกรมองธุรกิจในฐานะคนนอก เพราะตัวเขาเองยังไม่ได้เข้าไปทำเต็มตัว จึงทำให้รู้ว่ามีจุดไหนที่ต้องปรับแก้เปลี่ยนแก้ไขบ้าง รวมไปถึงถามความต้องการของลูกค้าอยู่เสมอ เพราะเชื่อว่าคำตอบนั้นมีอยู่ “แค่เราหามัน”

จะชนะ เราต้อง “ต่าง”

ทีปกร บอก“แม้ว่าตัวเองจะจบการตลาดมา แต่ที่เรียนมานั้นไม่ได้ใช้ ด้วยเจ้าตัวขอใช้สัญชาตญาณของการเป็นลูกพ่อค้ามากกว่าเราเริ่มจากเปลี่ยนสินค้าของเราให้น่าดึงดูดก่อน "เมื่อก่อนผมไปโรงงานทุกวัน อยู่กับผู้จัดการฝ่ายการผลิต ผมเป็นคนที่ชอบเอาธุรกิจในอุตสาหกรรมอื่นที่ทำแล้วมันดีมาผสมผสานกับธุรกิจตัวเอง เช่น แบรนด์เขาทำอย่างไรมันถึงขายดี แล้วเราจะทำอย่างไรให้มันเป็นอย่างนั้น ถ้าเราจะชนะคู่แข่ง เราต้องสร้างความต่าง" 

พร้อมเล่าต่อว่าในวงการนี้สิ่งที่เป็น Milestone แรกของเขา คือ การออกแบบที่นอนที่ไม่มีกุ๊น ซึ่งเริ่มจากไปสำรวจและสังเกตเห็นว่าของคู่แข่งว่าที่นอนทุกแบรนด์ในโลกมีหน้าตาเหมือนกันหมดเลย ทำให้เกิดไอเดียว่าต้องสร้างความแตกต่าง ด้วยการบอกตัวเองว่าจะเป็นที่นอนดีไซน์แบบ “มินิมอล”

และเมื่อเชื่อมั่นในวิธีคิดที่แตกต่างว่ามาถูกทางแล้ว ผลที่ตามมา คือ ทุกคนเห็นแล้วว่าภาพของ “ที่นอนโลตัส” เปลี่ยนไป ทำให้พนักงานเชื่อมั่นในตัวผู้บริหารรุ่นสอง มากขึ้นตามมาด้วย และผนวกกับการใช้ คอมเมอร์เชียล อาร์ท มาช่วยในการทำตลาดสินค้าให้น่าสนใจ ทำให้การทำงานในยุคปรับเปลี่ยนในช่วงนั้นเป็นไปด้วยความสนุก

ก้าวสู่ธุรกิจหลายพันล้าน เบอร์หนึ่งในไทย

ทีปกร เล่าว่าปัจจุบันแบรนด์ที่นอนโลตัส วางตำแหน่งทางการตลาดเป็น B- ถึง A+ซึ่งต่างจากในอดีตที่ผ่านมาแบรนด์โลตัส มี Market Share (ส่วนแบ่งทางการตลาด) ไม่ถึง 5% ขณะที่ปัจจุบันในตลาดสินค้าที่นอนมีแบรนด์ (Branded) จำนวนประมาณ 10 แบรนด์ในช่องทางห้างสรรพสินค้า โดยกลุ่มที่นอนโลตัส ครองส่วนแบ่งทางการตลาดเฉลี่ยอยู่ที่ 50% - 75% โดยขึ้นอยู่กับแต่ละช่องทางการขายซึ่งเป็นอันดับหนึ่งมาโดยต่อเนื่องเกือบสิบห้าปีที่ผ่านมา

ปัจจุบันแบรนด์สินค้าในกลุ่มที่นอนโลตัส ประกอบด้วย LOTUS MATTRESS, OMAZZ, MIDAS, DUNLOPILLO, BEDGEAR, LALABED, ZINUS, EASTMAN HOUSE, MALOUF, LOTO MOBILI, WOODFIELD และ RESTONIC เพื่อทำสินค้าในแต่ละตลาดให้มีคาแรกเตอร์ ที่แตกต่างกัน และตอบโจทย์ความต้องการของกลุ่มเป้าหมายให้ตรงจุด

โดยมีสินค้าขายดีอันดับหนึ่งในประเทศไทย คือ  ที่นอนโลตัส โดยช่วงที่ผ่านมา ทีปกร ยังได้วางกลยุทธ์ธุรกิจด้วยการขยายแบรนด์สินค้าใหม่ๆ ออกสู่ตลาดอย่างต่อเนื่องเช่นกัน โดยหลังจากที่บริษัทมีแบรนด์ OMAZZ แล้ว ระหว่างทางในช่วงนั้นยังได้ลงทุนธุรกิจใหม่ๆ ด้วยเช่นกัน

โดยเมื่อราว 5-6 ปีที่ผ่านมา ได้ตัดสินใจเข้าซื้อกิจการที่นอน DUNLOPILLO เพื่อกวาดส่วนแบ่งตลาดที่นอนให้ได้ 80%  จากเดิมที่แบรนด์ดังกล่าวมียอดขายราวๆ 200 ล้านบาท แต่เมื่อผ่านฝีมือการทำธุรกิจจากทีปกรแล้วปัจจุบันยอดขาย DUNLOPILLO ดีดขึ้นไปแตะพันล้านบาทในเวลาไม่เพียง 3-4 ปี

ด้วยสูตรมาตรฐาน คือ “เข้าไปล้างระบบใหม่ เพิ่มกำลังใจพนักงาน เปลี่ยนรูปลักษณ์สินค้า เปลี่ยนตำแหน่งทางการตลาดไม่ให้แข่งการทำตลาดเอง เปลี่ยนการใช้สื่อทำการตลาด และที่สำคัญที่สุด คือ เอาคนเก่งเข้าไปบริหาร”

วิกฤตไฟไหม้ใหญ่ครั้งที่ 2 vs โควิด 19

ในทุกเส้นทางความสำเร็จทางธุรกิจไม่ได้ราบเรียบเสมอไป ที่นอนโลตัส ก็เช่นกัน ด้วยเหตุที่ต้องเผชิญกับไฟไหม้ใหญ่โรงงานครั้งที่ 2 เมื่อราว 3 ปีก่อน

แต่จากบทเรียนไฟไหม้ในครั้งก่อน กอปรกับที่ ทีปกร เข้ามาบริหารธุรกิจเต็มตัวแล้ว ในฐานะผู้นำองค์กร จะต้องไม่เสียเวลากับความเสียใจนาน เพื่อไม่ให้พนักงานเสียขวัญและเสียกำลังใจ จึงตัดสินใจยกเก้าอี้พลาสติกที่หน้าโรงงานยกหูโทรศัพท์หาซัพพลายเออร์ที่ต่างประเทศ เพื่อให้ส่งของมาให้เรามีสินค้าขาย แม้เกองไฟหลังโรงงานยังไม่ดับ

เพราะความคิดเดียวที่เกิดขึ้นในเวลานั้น คือ เราต้องมีของขายอยู่ในตลาด เพื่อให้บริษัทยังมีรายได้เข้ามา จากการตัดสินใจที่ฉับไวในการแก้วิกฤตในครั้งนั้น ทำให้กิจการที่นอนโลตัสยังไปได้ต่อจนถึงวันนี้

ทีปกร เล่าต่อถึงอีกหนึ่งวิกฤตในปีนี้ คือ โควิด-19 ที่มาพร้อมกับการล็อคดาวน์ประเทศว่า ธุรกิจของเราไม่ได้รับผลกระทบมากนัก แม้ว่าช่องทางการขายในห้างร้านจะถูกปิดหมดทั่วประเทศ แต่ด้วยบริษัทได้มีการเปลี่ยนผ่านรูปแบบบริษัทไปสู่ Digital Company เพื่อให้พร้อมสำหรับการขายสินค้าผ่านช่องทางออนไลน์ บวกกับทีมงานทุกคนมีใจสู้ พร้อมร่วมมือกันแก้ไขปัญหาตลอดเวลา ช่วยให้บริษัทผ่าน พ้นวิกฤตไปได้ ส่งผลให้ธุรกิจมียอดขายสินค้าเติบโตสูงขึ้น ซึ่งคาดว่าการบุกตลาดออนไลน์จะได้ส่วนแบ่งตลาดอยู่ที่ 60%

ปัจจุบันบริษัทส่งออกสินค้าแบรนด์ในเครือคิดเป็นสัดส่วนรายได้ประมาณ 2.5% ซึ่งยังมองเห็นโอกาสขยายตลาดให้เติบโตได้อีกมากอย่างต่อเนื่อง และได้มีการตั้งเป้าขยายตลาดต่างประเทศให้ได้ยอดเพิ่ม 1,000 ล้านบาท ภายใน 5 ปี ส่วนที่เหลืออีกกว่า 90 % เป็นการทำตลาดในประเทศ  โดยมีเป้าหมายที่จะสร้างยอดขายรวมในเครือทั้งในและต่างประเทศให้แตะหมื่นล้านบาท

พร้อมทิ้งท้ายหลักคิดการทำธุรกิจในแบบฉบับของ “ทีปกร” คือ ผมไม่ใช่คนเก่ง แต่เป็นคนกล้า จากมุมมองที่ไม่เหมือนใคร ดังนั้นจึงต้องหาคนเก่งๆ มาร่วมทำงาน จากนโยบายส่วนตัว คือ สร้างเถ้าแก่ ทำให้ในปัจจุบันมีผู้บริหารที่กลายเป็นเถ้าแก่เพิ่มขึ้นหลายคนในฐานะหุ้นส่วนบริษัทในเครือ ที่มาจากความไว้วางใจ และวัฒนธรรมองค์กรที่มุ่งส่งเสริมคนดี มีวิสัยทัศน์ ให้ก้าวขึ้นมาเติบโตในองค์กร 

ที่พร้อมนำธุรกิจสู่เป้าหมายหมื่นล้านร่วมกันได้ไม่ยาก และนำพาแบรนด์ที่นอนโลตัสให้ไปต่อถึง 100 ปี