บทเรียนแบนธุรกิจ Lazada จะยืนหยัด หรือการคว่ำบาตรจะล้มเหลว

กระแสการบอยคอตกลับมาร้อนระอุอีกครั้งในประเทศไทยเมื่อโฆษณาชิ้นหนึ่งของอีคอมเมิร์ซเจ้าดังอย่าง Lazada ถูกเผยแพร่ จนล่าสุดกองทัพไทยสั่งห้ามรถขนส่งของเจ้านี้เข้าหน่วยทหารทั่วประเทศ

การบอยคอตภาคธุรกิจในยุคนี้เกิดขึ้นมาเพื่อกดดันให้บริษัทปรับเปลี่ยนวิธีปฏิบัติของตัวเองให้มีความรับผิดชอบต่อสังคมมากขึ้น แต่ที่ผ่านมาการบอยคอตของผู้บริโภคก็มีทั้งที่สำเร็จและล้มเหลว

ตัวอย่างกรณีที่สำเร็จที่เลื่องลือไปทั่วโลกคือ การบอยคอตรถโดยสารประจำทางในเมืองมอนต์โกเมอรีของคนผิวสีในปี 1955 (Montgomery Bus Boycott) หลังจากมีคนผิวสีถูกตำรวจลากลงจากรถเพราะไปนั่งในที่นั่งเฉพาะของคนผิวขาว และอีกครั้งหนึ่งคือ โรซา พาร์กส์ ไม่ยอมลุกให้คนผิวขาวนั่งจึงถูกจับกุม จนนำมาสู่การเคลื่อนไหวเรียกร้องความเท่าเทียมระหว่างคนผิวสีกับคนผิวขาวครั้งใหญ่ในสหรัฐ

เบรย์เดน คิง (Brayden King) ศาสตราจารย์ด้านการบริหารและการจัดการองค์กรจาก Kellogg School of Management บอกว่า “นักเคลื่อนไหวที่ต้องการสร้างความเปลี่ยนแปลงขององค์กรนั้นส่วนหนึ่งขึ้นอยู่กับเงื่อนไขของบริษัทที่ตกเป็นเป้า มันจะต้องเสี่ยงต่อการเปลี่ยนแปลงจึงจะมีผลให้เกิดการเปลี่ยนแปลงครั้งสำคัญใดๆ”

แล้วจะบอยคอตอย่างไรให้ได้ผล

คิงตั้งสมมุติฐานว่าบริษัทจะยอมอ่อนข้อให้กับการบอยคอตก็ต่อเมื่อ ยอดขายลด ได้รับความสนใจจากสื่อมวลชน และบริษัทมีชื่อเสียงไม่ค่อยดีอยู่ก่อนแล้ว

คิงทดสอบสมมุติฐานนี้ด้วยการศึกษาข้อมูลการบอยคอตบริษัทขนาดใหญ่ที่รายงานในหนังสือพิมพ์แห่งชาติของสหรัฐระหว่างปี 1990-2005 แล้วแสวงหาคำตอบว่าทำไมบริษัท 53 จาก 144 แห่งที่ทำการศึกษาจึงยอมทำตามข้อเรียกร้องของกลุ่มคนที่บอยคอต

ผลลัพธ์ที่ได้แม้จะเป็นการยืนยันสมมุติฐานของคิงเกี่ยวกับความสำคัญของสื่อมวลชน แต่ที่น่าประหลาดใจคือ ยอดขายที่ลดลงไม่ใช่ปัจจัยที่ทำให้การบอยคอตสำเร็จ แต่บริษัทส่วนใหญ่มักยอมทำตามคำเรียกร้องของผู้บริโภคหากสื่อมวลชนให้ความสนใจค่อนข้างมาก ในทางกลับกันอำนาจที่แท้จริงของการบอยคอตขึ้นอยู่การสร้างความเสียหายต่อชื่อเสียงขององค์กร

คิงพบว่าองค์กรที่มีภาพลักษณ์ย่ำแย่มีแนวโน้มที่จะยอมรับข้อเรียกร้องจากผู้บริโภคอย่างจริงจัง ในขณะที่บริษัทที่มีชื่อเสียงที่ดีจะไม่สะดุ้งสะเทือนต่อข้อเรียกร้อง และมีแนวโน้มที่จะ "ยึดมั่นในแนวทางของตัวเอง" โดยไม่สนใจยอดขาย

คิงสรุปว่า “มันสมเหตุสมผลที่จะอนุมานว่าผู้มีอำนาจตัดสินใจขององค์กรมองว่าการบอยคอตเป็นภัยคุกคามต่อชื่อเสียงที่ร้ายแรงกว่าเป็นภัยคุกคามต่อยอดขาย” ซึ่งช่วยอธิบายได้อย่างดีว่าทำไมการบอยคอตจึงประสบความสำเร็จทั้งที่หลายครั้งมีผู้เข้าร่วมไม่มากและไม่ส่งผลกระทบกับยอดขายของบริษัทมากนัก

คิงระบุต่อว่า "การบอยคอตอาจไม่จำเป็นต้องส่งผลกระทบต่อยอดขายเลยเพื่อให้มีประสิทธิภาพ ในทางกลับกันอิทธิพลของผู้เรียกร้องเกิดจากความสามารถในการทำให้สาธารณชนรับรู้เกี่ยวกับบริษัทในเชิงลบ ดังนั้นบริษัทที่มีภาพลักษณ์ที่ไม่ค่อยดีอยู่แล้วจึงมีแนวโน้มที่จะยอมแพ้ต่อการบอยคอตและระงับความเสียหายเพิ่มเติมใดๆ ที่การบอยคอตอาจส่งผลต่อชื่อเสียงของพวกเขา"

อย่างไรก็ดี คิงบอกว่าการศึกษานี้มีข้อสรุปที่น่าขันประการหนึ่งว่า “บริษัทที่มีชื่อเสียงตกต่ำอยู่แล้วตั้งแต่แรกมีความเสี่ยงน้อยกว่าที่จะถูกบอยคอต เพราะพวกเขาไม่มีอะไรจะเสียแล้ว”

ส่วน Harvard Business Review ระบุถึงปัจจัยที่จะทำให้การบอยคอตประสบความสำเร็จไว้ดังนี้

1.ผู้เรียกร้องต้องมีกลยุทธ์ ผู้เรียกร้องไม่เพียงแต่พยายามเปลี่ยนพฤติกรรมของบริษัทใดบริษัทหนึ่งเท่านั้น แต่ยังต้องการเปลี่ยนแนวปฏิบัติในอุตสาหกรรมโดยรวมด้วย และเมื่อนี่คือเป้าหมาย ผู้เรียกร้องมักเลือกบริษัทเดียวเป็นเป้าหมาย ซึ่งมักเป็นบริษัทที่มีความเปราะบางหรือมีโอกาสที่จะสร้างแรงกระเพื่อมได้มากที่สุด ตัวอย่างเช่น แคมเปญ “McCruelty” เมื่อปี 2009 ขององค์กรพิทักษ์สัตว์ PETA ที่อ้างว่า McDonald’s เชือดไก่อย่างทารุณ เพราะเป็นเครือที่มีส่วนแบ่งทางการตลาดมากและเป็นผู้นำในอุตสาหกรรมฟาสต์ฟู้ด

2.ธุรกิจที่ทำการค้าระหว่างธุรกิจด้วยกันอาจไม่ตกเป็นเป้าโดยตรง แต่อาจได้รับผลกระทบจากการบอยคอตทางอ้อม อาทิ เมื่อ Apple ถูกโจมตีเกี่ยวกับการใช้แรงงานในจีน เป้าหมายไม่ได้อยู่ที่การเปลี่ยนแปลงกระบวนการผลิตของ Apple แต่อยู่ที่คู่สัญญาการผลิตอย่าง Foxconn การทำแคมเปญโจมตี Foxconn โดยตรงมีโอกาสล้มเหลวสูง การพุ่งเป้าไปที่ Apple ย่อมดีกว่า เพราะความเสียหายต่อชื่อเสียงของ Apple สามารถนำมาใช้เป็นข้ออ้างในการเปลี่ยนแปลงสภาพการทำงานในซัพพลายเชนได้

3.บางครั้งข้อเรียกร้องก็ก่อให้เกิดการแบ่งขั้ว เช่น การสมรสของเพศเดียวกัน บริษัทจะต้องเผชิญกับความยุ่งยากไม่ว่าจะเลือกอยู่ข้างไหน เพราะจะถูกอีกฝ่ายหนึ่งวิจารณ์อยู่ดี การถูกดึงเข้าสู่การต่อสู้ทางการเมืองที่เข้มข้นอาจกระทบต่อชื่อเสียงขององค์กร

ขณะที่ เมาริซ ชไวต์เซอร์ ศาสตราจารย์ด้านการปฏิบัติการและการจัดการข้อมูลจาก Wharton School มองว่า “การบอยคอตน้อยมากที่ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลง การบอยคอตส่วนใหญ่ขาดความพยายามอย่างต่อเนื่อง” จากนั้นผู้คนก็จะหมดความสนใจหรือหยุดให้ความสนใจไปเอง

สำหรับกรณีของ Lazada ในบ้านเราคงต้องรอดูกันต่อไปว่าผลลัพธ์จะออกมาเหมือนอย่างที่ผู้เชี่ยวชาญเหล่านี้บอกไว้หรือไม่

ทีมข่าวต่างประเทศโพสต์ทูเดย์

REUTERS/Darren Whiteside