บันได 4 ขั้น สู่ความสำเร็จของการพัฒนาสู่ผู้นำ

โดย...อณุศรา ทองอุไร

ผลการสำรวจความเห็นของผู้บริหารในองค์กรต่างๆ ทั่วโลก โดยถามว่า “สมรรถนะด้านการเป็นผู้นำของท่านจัดอยู่ในระดับยอดเยี่ยม 10% แรกเมื่อเทียบกับคนทั่วไปใช่หรือไม่?” ผลก็คือมีผู้บริหารถึง 90% ตอบว่าใช่ สิ่งนี้สะท้อนถึงความขัดแย้งระหว่างมุมมองตัวเองของมนุษย์กับความเป็นจริงอย่างเห็นได้ชัด

สังคมเราทุกวันนี้คงไม่ต้องเรียกร้องผู้นำคุณภาพในทุกวงการและทุกระดับเช่นนี้ อีกทั้งการที่ผู้บริหารเหล่านี้มองตัวเองว่าเป็นผู้นำที่เพียบพร้อมแล้วโอกาสที่จะลุกขึ้นมาพัฒนาหรือปรับปรุงตัวเองคงเกิดได้ยาก สาเหตุความล้มเหลวประการแรกๆ ของผู้นำคือการขาดความตระหนักรู้เกี่ยวกับตัวเองใน 2 รูปแบบ คือ ความสามารถแฝง ซึ่งหมายถึงทักษะความสามารถที่มีอยู่ แต่ไม่ได้ถูกนำมาใช้ประโยชน์ และจุดบอด จุดอ่อนที่คนอื่นรับรู้แต่ตัวเองไม่เคยตระหนัก และเป็นอุปสรรคต่อการทำงานหรือการปฏิสัมพันธ์กับคนอื่น

เมื่อไม่เกิดความตระหนักย่อมไม่มีการนำความสามารถแฝงมาใช้ประโยชน์หรือเกิดการปรับปรุงพัฒนาจุดอ่อนเหล่านั้น ทรงวิทย์ เขมเศรษฐ์ ที่ปรึกษาใน APM Assessment Practice Group บอกว่า ผลการวิจัยชี้ว่ามีผู้บริหาร 89% มีจุดบอดเกี่ยวกับตัวเองอย่างน้อย 1 ด้าน ด้วยอุปสรรคดังกล่าวนี้ เราจะก้าวข้ามไปสู่การพัฒนาตัวเอง หรือพัฒนาผู้นำในองค์กรของเราได้อย่างไร ขั้นตอนต่อไปนี้น่าจะเป็นแนวทางที่ช่วยได้

1.การตระหนักรู้ตัวเอง (Selfawareness)

ด่านแรกของการพัฒนาตัวเองสำหรับผู้นำ ก็คือการมองเห็นตัวตนผ่านเลนส์ที่ชัดเจนที่ไม่มีการบิดเบือนจากอคติ สิ่งที่ผู้นำควรได้ตระหนักรู้เกี่ยวกับตัวเองมี 2 มุม กล่าวคือ 1) ด้านที่เป็นจุดแข็ง สิ่งที่ทำได้ดี มีความถนัด หรือมีพรสวรรค์เป็นพิเศษ ที่จะช่วยส่งเสริมบทบาทในการทำงานต่อไป และ 2) ด้านที่เป็นจุดควรพัฒนา รวมถึงทักษะที่ควรฝึกฝนเพิ่มเติม สิ่งที่ควรระมัดระวังหรืออาจเป็นหลุมพรางที่เคยพลาดพลั้งบ่อยๆ

สิ่งที่ควรให้ความสนใจในการตระหนักรู้ควรครอบคลุม ทั้งความรู้ ทักษะการบริหารงานหรือบริหารคน รวมทั้งนิสัย หรือบุคลิกภาพ โดยเน้นในประเด็นที่เชื่อมโยงกับสมรรถนะ ซึ่งสำคัญต่อบทบาทงานในปัจจุบันหรืออนาคต เหตุที่ต้องโฟกัสที่ภาพอนาคตเนื่องจากจุดแข็งที่ผลักดันให้ท่านก้าวหน้ามาสู่ตำแหน่ง ณ ปัจจุบัน อาจมิใช่จุดแข็งที่จะฉุดดึงให้ท่านก้าวหน้าต่อไปในอนาคตก็เป็นได้ หรือในบางครั้งสิ่งนั้นกลับกลายเป็นอุปสรรคขัดขวางเสียด้วย เช่น นักบัญชีที่ละเอียดถ้วนถี่ เชี่ยวชาญหลักการบัญชีและกฎหมายภาษีเป็นอย่างสูง กลับไม่สามารถฉายแววโดดเด่นเมื่อได้รับการเลื่อนขั้นเป็นผู้บริหาร เพราะติดนิสัยลงรายละเอียด ทำให้ตัดสินใจได้ไม่ทันการณ์ อย่างไรก็ตาม เครื่องมือการประเมินเหล่านี้จะไม่สร้างผลกระทบเท่าที่ควร หากผู้นำมิได้เปิดใจที่จะยอมรับว่าตัวเองมิได้มีแต่จุดแข็ง แต่มีด้านที่ต้องปรับปรุงแก้ไขด้วยเช่นกัน

2.แรงจูงใจที่จะพัฒนา (Motivation to Develop)

ปัจจัยสำคัญต่อมาคือความอยากที่จะพัฒนา บางคนตระหนักรู้แล้วว่าตัวเองมีจุดด้อยในด้านใด แต่อาจไม่ลุกขึ้นมาปรับปรุงแก้ไข เนื่องจากไม่เห็นความจำเป็นที่จะเปลี่ยน หรือเพียงยอมรับที่จะอยู่กับจุดด้อยนั้นต่อไป มุมมองลักษณะนี้อาจพบในผู้ไม่ไยดีกับความก้าวหน้า ประเภทอยู่ไปวันๆ ไม่กระตือรือร้นที่จะพัฒนาอะไร หรือผู้ที่มองไม่เห็นว่าตัวเองจะได้หรือเสียประโยชน์จากการพัฒนาเปลี่ยนแปลงนั้นๆ เขาเคยแปลผลการประเมินให้พนักงาน IT ท่านหนึ่ง โดยชี้ว่าเขาขาดมนุษยสัมพันธ์และทักษะการสื่อสาร เขายอมรับว่าไม่รู้สึกว่าอยากปรับปรุงแก้ไขตัวเองในจุดนี้ เพราะมองว่าปัจจุบันตัวเองทำงานกับเครื่องคอมพิวเตอร์เป็นหลัก เกี่ยวข้องกับผู้อื่นน้อย

ดังนั้น การจะสร้างแรงจูงใจให้ผู้นำกระตือรือร้นลุกขึ้นมาปรับปรุงเปลี่ยนแปลงตัวเอง จะต้องทำให้เขามองเห็นถึงประโยชน์และความคุ้มค่าในการลงทุนปรับเปลี่ยนตัวเองครั้งนี้ให้ได้เสียก่อน

3.เทคนิคในการพัฒนา (How to Develop)

หากผู้นำรู้แล้วว่าต้องแก้เรื่องใด อีกทั้งมีความมุ่งมั่นและแรงจูงใจที่จะแก้อย่างเต็มที่ แต่ยังไม่รู้วิธีหรือเทคนิคว่าจะแก้ไขหรือพัฒนาได้อย่างไร การพัฒนาก็จะยังไม่เกิดขึ้น ณ จุดนี้ วิธีการพัฒนาในรูปแบบต่างๆ จะเข้ามามีบทบาทสำคัญ ตัวอย่างเช่น การฝึกอบรมเพื่อเติมเต็มหลักการ เทคนิค หรือทฤษฎี การเรียนรู้จากการลงมือทำ การรับคำแนะนำจากโค้ช การเรียนรู้ด้วยตัวเอง และจากนั้นจึงนำเทคนิควิธีการที่เรียนรู้จากวิธีการพัฒนาต่างๆ มาประยุกต์ หรือเรียกได้ว่าเป็นการพัฒนาเรียนรู้โดยการปรับเปลี่ยนพฤติกรรม อันจะนำไปสู่การพัฒนาปรับปรุงตัวเองที่ยั่งยืน

สิ่งที่สำคัญอีกอย่างสำหรับขั้นตอนนี้คือ การเขียนแผนการพัฒนาตัวเอง โดยระบุว่าจะพัฒนาเรื่องใด ผลที่คาดหวังคืออะไร ด้วยวิธีการใดบ้าง ภายในกรอบเวลาใด แผนการพัฒนาตัวเองจะเป็นเครื่องย้ำเตือนให้เราดำเนินการพัฒนาอย่างสม่ำเสมอโดยไม่หลงลืม หรือทำแบบไฟไหม้ฟาง และจะต้องไม่เพียงเขียนแผนพัฒนาตัวเองเสร็จแล้วนำขึ้นหิ้ง โดยหวังว่าตัวเองจะพัฒนาเป็นคนที่ดีและเก่งกว่าเดิมได้เอง

4.แรงสนับสนุนจากคนรอบข้าง (Support from Others)

ในการปรับเปลี่ยนตัวเองไม่ใช่เรื่องง่าย โดยเฉพาะอย่างยิ่งเปลี่ยนแปลงสิ่งที่เป็นตัวตนของเราที่ปลูกฝังขึ้นมานับจากวัยเด็ก ดังนั้น กำลังใจและแรงสนับสนุนจากผู้อื่นเป็นสิ่งที่สำคัญ เราอาจแลกเปลี่ยนกับผู้บังคับบัญชา เพื่อนร่วมงาน หรือแม้แต่ลูกน้องที่เราไว้วางใจ ว่าเรากำลังพัฒนาปรับปรุงตัวเองในเรื่องใด เพื่อให้เขาช่วยสังเกตความเปลี่ยนแปลงของพฤติกรรม ผลกระทบที่เกิดขึ้น สำหรับบางองค์กรอาจลงทุนประเมินผล 360 องศา แล้วนำผลมาเปรียบเทียบกับตอนก่อนพัฒนา

เหตุที่เปรียบเทียบปัจจัยข้างต้นทั้ง 4 ประการเป็นเหมือนบันได ก็เพราะเราต้องก้าวผ่านขั้นบันไดไปตามลำดับ เริ่มจากขั้นที่ 1 ก่อน จึงจะก้าวไปขั้น 2, 3 และ 4 ได้ การเข้าใจสิ่งเหล่านี้เป็นประโยชน์ต่อตัวผู้นำที่ต้องการพัฒนาตัวเอง เมื่อทราบดังนี้แล้วเราคงต้องหันมาวางแผนการพัฒนาผู้นำกันอย่างเป็นระบบครบวงจรทุกขั้นตอน รวมทั้งจัดสภาพแวดล้อมองค์กรให้เอื้อต่อกระบวนการพัฒนาดังกล่าวอีกด้วย