จับมือ Line Managers สร้าง Talent

ใครก็ตามที่เคยฝังจิตฝังใจว่างานพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Department หรือ HRD)

โดย...รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริยุพา รุ่งเริงสุข &<2288;

ใครก็ตามที่เคยฝังจิตฝังใจว่างานพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Department หรือ HRD) คือ หน้าที่ผูกขาดของแผนก HR เห็นทีจะต้องเปลี่ยนความคิดใหม่ เพราะว่าทศวรรษต่อไปนี้จะกลายเป็นทศวรรษที่ HR เปลี่ยนบทบาทจากที่เคยทำงานด้านบริหารและเอกสารหนังสือ (Administrative Work) มาเป็นผู้ให้การศึกษา (Educator) และวิทยากรกระบวนการ (Facilitator) ที่ให้การสนับสนุนและพัฒนาผู้บริหารฝ่ายงานหลัก (Line Managers–LM) ให้เป็นนักพัฒนา Talent (พนักงานดาวเด่น) ผู้เก่งกาจแทน

ในสัปดาห์ที่ผ่านมาผู้เขียนได้ชี้แจงแสดงเหตุผลไปแล้วว่าทำไม LM จึงเป็นบุคคลที่เหมาะสมที่สุดในการพัฒนาและบริหารพนักงานในแผนกของตนให้เป็น Talent มากกว่า HR นอกจากนี้ผู้เขียนยังได้นำเสนอวิธีการสำหรับชาว HR ที่จะชักจูงจิตใจ CEO ในองค์กรให้สนับสนุนแนวทางปฏิบัตินี้ด้วย ดังนั้นในคราวนี้จะได้คุยกันต่อว่ากรรมวิธีและกระบวนการในการพัฒนา LM ให้เป็น Talent Developer (นักพัฒนาพนักงานดาวเด่น) นั้น ประกอบด้วยขั้นตอนอะไรบ้าง

ขั้นตอนที่ 1 พัฒนาความรู้และทักษะในการคัดเลือก Talent ก่อนจะเริ่มพัฒนาพนักงานให้เป็น Talent ก็ต้องมีพนักงานที่มีคุณภาพพร้อมถูกพัฒนาเสียก่อน ด้วยเหตุนี้ LM จึงจำเป็นต้องได้รับการฝึกอบรมเรื่องหลักการในการประเมิน คัดเลือก และสัมภาษณ์ผู้สมัครงานที่มีศักยภาพหลายบริษัท เช่น เครือปูนซิเมนต์ไทย กลุ่มไมเนอร์ (Minor Group) ล้วนให้ความสำคัญกับการฝึกอบรมหัวหน้างานในเรื่องการคัดสรรบุคลากร เพราะหากเลือกได้ผู้สมัครงานที่มีคุณภาพก็เปรียบเสมือนได้เมล็ดพันธุ์พืชที่สมบูรณ์ เมื่อนำไปเพาะปลูกและบำรุงในผืนดินที่สมบูรณ์ ก็จะเติบโตงอกงามได้ดีและเร็วกว่าเมล็ดพันธุ์ที่ไม่สมบูรณ์

ขั้นตอนที่ 2 อบรมบ่มเพาะความเชี่ยวชาญในการเป็นพี่เลี้ยงสอนงานและที่ปรึกษาด้านการพัฒนาสายอาชีพ เนื่องจากผู้จัดการทุกคนไม่ได้มีความพร้อมที่จะเป็น “ครู” หรือพี่เลี้ยงคอยให้คำแนะนำและดูแลลูกน้องอย่างมีประสิทธิภาพเสมอไป แม้ว่าหลายคนอยากจะทำหน้าที่เป็นโค้ชที่ดีให้ลูกน้อง แต่เพราะการขาดความรู้และประสบการณ์ในการเป็นโค้ช อาจทำให้การทำหน้าที่โค้ชไม่ประสบผลสำเร็จ แถมยังอาจทำลายความสัมพันธ์กับลูกน้องอีกด้วย หากโค้ชใช้คำพูดในการวิพากษ์วิจารณ์ลูกน้องอย่างไม่เหมาะสม หรือเข้มงวดกับลูกน้องเกินเหตุจนลูกน้องเครียดทนทำงานด้วยไม่ไหวก็มี

ก็ต้องเป็นหน้าที่ของ HR อีกนั่นแหละ ที่จะต้องทำหน้าที่จัดการฝึกอบรมให้ความรู้ LM เรื่องของศิลปะในการสื่อสาร รวมทั้งหลักการในการทำหน้าที่เป็นโค้ชสอนงาน ตลอดจนเป็นที่ปรึกษาให้คำแนะนำเรื่องการวางแผนพัฒนาทางสายอาชีพให้พนักงานร่วมกันกับฝ่าย HR องค์กรที่ใส่ใจเรื่องการฝึก LM ให้เป็นโค้ช อย่างเช่น Johnson and Johnson และ Standard Chartered Bank ต่างก็เป็นองค์กรที่ประสบความสำเร็จเชิงธุรกิจเป็นอย่างสูง

ขั้นตอนที่ 3 ฝึกปรือวิทยายุทธ์ในการประเมินผลผลงานและจูงใจพนักงาน ขั้นตอนสุดท้ายนี้ก็มีความสำคัญไม่ยิ่งหย่อนไปกว่า 2 ขั้นตอนแรก เพื่อให้กระบวนการพัฒนา Talent เริ่มต้นและจบลงอย่างงดงาม HR ก็ต้องจัดฝึกอบรมเรื่องหลักการประเมินผลงานที่โปร่งใสและสร้างสรรค์ตามนโยบายขององค์กรให้แก่ LM ทุกระดับ สำหรับทักษะอื่นๆ ที่สำคัญในการประเมินผลงานก็คือ ศิลปะของการให้คำประเมินผลงาน (Feedback) ทั้งนี้ผู้รับคำประเมินจะได้รู้สึกถึงประโยชน์และความตั้งใจดีของ LM ในการให้คำประเมิน แทนที่จะเป็นว่ารับคำประเมินแล้วโกรธกันไปเลย

จากนั้น LM ยังพึงได้รับการฝึกอบรมเรื่องศิลปะของการจูงใจ (Motivation) ผนวกกับกลยุทธ์ในการให้รางวัลอย่างเหมาะสม ทั้งนี้คำว่ารางวัลไม่ได้หมายความถึงแต่เพียงเงินเดือน หรือโบนัสเท่านั้น แต่ยังหมายถึงการออกแบบงานและมอบหมายหน้าที่งานอันมีคุณค่า มีความหมาย มีความท้าทายทำให้พนักงานรู้สึกสนุกและได้เรียนรู้อะไรดีๆ จากการทำงาน นอกจากนี้ “รางวัล” ยังหมายถึงคำชมเชยและการได้รับการยกย่องจาก LM อีกด้วย

และทั้งหมดนี้ก็คือ กระบวนการสร้าง LM ให้เป็น Talent Developer ค่ะ

&<2288;