สาเหตุที่ทำให้ Executive Coaching ล้มเหลว

โดย...รศ.ดร.ศิริยุพา รุ่งเริงสุข สถาบันบัณฑิตบริหารธุรกิจ ศศินทร์ แห่งจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย / ภาพ อีพีเอ  

คุยกันไว้เมื่อสัปดาห์ที่แล้วถึงปัจจัยหลัก 3 ประการที่มีผลต่อความสำเร็จหรือล้มเหลวของการโค้ชผู้บริหารระดับสูง (Executive Coaching) ซึ่งได้แก่ปัจจัยเรื่องคุณภาพของตัวโค้ช ปัจจัยเรื่องความพร้อมของผู้รับการโค้ช และปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมทางครอบครัวและที่ทำงานของผู้รับการโค้ชว่ามีความเหมาะสมที่จะส่งเสริมให้พฤติกรรมของผู้บริหารเปลี่ยนแปลงไปในทางที่ต้องการได้อย่างยั่งยืนหรือไม่ สำหรับในครั้งนี้เรามาวิเคราะห์กันต่อว่าเหตุใดการโค้ชจึงเป็นกระบวนการเปลี่ยนแปลงที่ต้องใช้เวลา และเหตุใดผู้รับการโค้ชบางคนจึงไม่สามารถเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของตนได้รวดเร็วเท่าที่ควร

การโค้ชเป็นกระบวนการเปลี่ยนแปลงและเป็นเรื่องของความสัมพันธ์เพื่อช่วยเหลือ (Coaching is a changing process and a helping relationship.) ที่ว่าการโค้ชเป็นกระบวนการเปลี่ยนแปลง ก็เพราะมันมีขั้นตอนในการทำงานตั้งแต่การประเมินผล (Assessment) ตัวผู้รับการโค้ช เพื่อดูจุดเด่น จุดด้อย ตลอดจนศักยภาพที่จะพัฒนาตนเอง จากนั้นก็ต้องมีการกำหนดเป้าหมายซึ่งเป็นเรื่องของขีดความสามารถ บุคลิกภาพ และทักษะที่ต้องการพัฒนาให้มีขึ้น และเพื่อลดหรือล้างพฤติกรรมอันไม่พึงปรารถนาออกไป โดยในระหว่างการพัฒนาก็เป็นกระบวนการที่โค้ชและผู้รับการโค้ชจะต้องมีการติดต่อสื่อสารแลกเปลี่ยนความคิดข้อมูลซึ่งกันและกัน เพื่อแสวงหาแนวทางในการพัฒนาผู้รับการโค้ชให้เกิดผลมากที่สุด ดังนั้นทั้งโค้ชและผู้รับการโค้ชจำเป็นต้องมีความไว้เนื้อเชื่อใจกัน (Trust) มีความเคารพ (Respect) ให้แก่กันและกัน ผู้รับการโค้ชต้องพร้อมที่จะเปิดเผยตัวตนให้โค้ชได้รู้จักในระดับลึกพอสมควร เพื่อที่โค้ชจะสามารถเข้าใจที่มาที่ไปของทัศนคติและความเชื่อที่มีผลต่อพฤติกรรมที่แสดงออกกับคนรอบข้างของผู้รับการโค้ช ทั้งนี้ตัวโค้ชก็ต้องเป็นผู้มีจรรยาบรรณในวิชาชีพ ต้องรักษาความลับของผู้รับการโค้ช ไม่แพร่งพรายให้คนอื่นทราบ อันจะนำมาซึ่งความเสียหายต่อตัวผู้รับการโค้ช ด้วยเหตุนี้ผู้เขียนจึงกล่าวว่าการโค้ชคือกระบวนการ คือการสร้างความสัมพันธ์ที่มีโค้ชเป็นผู้ให้ความช่วยเหลือ (Helping Relationship) แก่ผู้บริหาร ถ้าผู้บริหารไม่เชื่อใจโค้ช ไม่เปิดเผยตัวตนให้โค้ชได้รู้จัก โค้ชก็ไม่สามารถให้ความช่วยเหลือได้เต็มที่ การจัดจ้างโค้ชจึงต้องคำนึงถึงปัจจัยเรื่องนี้ โดยโค้ชที่ดีจะแจ้งให้ผู้จ้างและผู้ที่จะรับการโค้ชทราบถึงความสัมพันธ์ที่ผู้รับการโค้ชต้องเปิดเผยข้อมูลส่วนตัวอะไรบ้าง จากนั้นอาจใช้เวลาพบปะทำความรู้จักกับผู้รับการโค้ชก่อน เพื่อดูว่าสามารถทำงานร่วมกันได้หรือไม่ ถ้าต่างฝ่ายรู้สึกไม่ค่อยจะชอบหน้าของอีกฝ่ายสักเท่าไร ก็จะได้ไม่ต้องสานความสัมพันธ์ต่อ ผู้จ้างก็จะได้ไปแสวงหาโค้ชคนอื่นที่ผู้รับการโค้ชรู้สึกสนิทใจและเชื่อใจกว่ามาเป็นโค้ชแทน มิฉะนั้นการโค้ชก็คงจะไปได้ไม่ตลอดรอดฝั่ง

เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงย่อมต้องมีแรงต้านการเปลี่ยนแปลง (Resistance to Change) จากประสบการณ์ของผู้เขียนพบว่า แม้ผู้รับการโค้ชจะยอมรับว่าตนเองมีจุดบกพร่องที่จะต้องทำการแก้ไข แต่ใช่ว่าเขาจะยอมแก้ไขในทุกเรื่อง ยกตัวอย่างเช่นมีผู้บริหารหญิงรายหนึ่งทั้งหน้าตาดี ฉลาด แต่มีข้อควรปรับปรุงที่ผู้บังคับบัญชาของเธอฝากมายังโค้ชให้ช่วยแก้นิสัยพูดจาแรง เจ้าอารมณ์ และแต่งตัวเซ็กซี่ไปหน่อย พอมาพบหน้าโค้ช แม้เธอจะยอมรับว่าเธอมีอารมณ์ร้อน แต่เธอก็กล่าวว่าเธอเป็นคนพูดตรงๆ คิดอย่างไรก็พูดอย่างนั้น ไม่เสแสร้ง ไม่ชอบแกล้งทำหวาน ส่วนเรื่องการแต่งตัวเธอก็บอกว่า “ใจมันชอบแบบนี้ ใส่แบบอื่นแล้วรู้สึกว่าแก่” โค้ชเจอแบบนี้ก็ต้องใช้แม่ไม้นานาประการ ทั้งเอาข้อมูลการประเมินมาแสดงให้เห็นว่าคนรอบข้างคิดยังไงกับคำพูดแบบตรงๆ ของเธอ ต้องแสดงให้เห็นถึงความรู้สึกของคนที่ประเมินเธอจากการแต่งกายในฐานะผู้บริหาร ในขณะเดียวกันโค้ชก็ต้องแสดงความเข้าใจเห็นใจ (Empathy) และใช้เทคนิคการตั้งคำถามให้เธอไปคิดเอาเอง หน้าที่โค้ชก็คือทำตัวเป็นกระจกเงาสะท้อนความเป็นตัวเขาในแง่มุมที่เขามองไม่เห็นให้เขาได้เห็น ต้องตั้งคำถามเตือนสติว่าเขามีจุดมุ่งหมายอะไรในชีวิต ถามตัวเองว่าสิ่งที่เขาเป็นอยู่และทำอยู่มันมีส่วนช่วยหรือไม่ช่วยให้เขาบรรลุเป้าหมายอย่างไร และถ้าไม่ช่วย เขายอมรับผลของมันได้หรือไม่ หลายคนที่มีอัตตา (Ego) มีความมั่นใจสูงในทางที่ผิดก็จะค่อยๆ เริ่มรับฟังเหตุผล เริ่มพยายามมองตัวเองจากสายตาของคนอื่น แทนที่จะเรียกร้องให้คนอื่นมาเข้าใจเขา และยอมรับตัวเขาอย่างที่เป็นอย่างเดียว เพราะคนอื่นก็คงคิดอย่างที่เขาคิดเหมือนกัน กว่าคนเราจะคิดได้และเริ่มมองเห็นว่าพฤติกรรมของตนเองส่งผลกระทบอะไรไปยังคนรอบข้าง เรื่องนี้ต้องใช้เวลา

เปลี่ยนความคิดยังไม่พอ ต้องเปลี่ยนพฤติกรรมและฝึกให้เป็นนิสัย (Habits) อย่างสม่ำเสมอ แค่ทำให้ผู้รับการโค้ชยอมรับว่าวิธีคิด วิธีปฏิบัติแบบเดิมๆ ของเขานั้นไม่เหมาะสม ยังไม่มีน้ำหนักเพียงพอที่จะทำให้ผู้รับการโค้ชเปลี่ยนพฤติกรรมของเขาได้ หลายคนยอมรับว่าสิ่งที่ตนทำมันไม่สมควร แต่ยังประพฤติตนเหมือนเดิมเพราะความเคยชิน เพราะมันเป็นนิสัย ยกตัวอย่างเช่น คนเคยชอบทานรสหวานมากๆ ทั้งๆ ที่รู้ว่าไม่ดี แต่ก็ลดเลิกความหวานไม่ได้ ผู้บริหารก็เช่นกัน รู้ว่าตนเองเป็นคนใจร้อน ออกแนวเผด็จการ ไม่ค่อยรับฟังความเห็นของลูกน้องและคนรอบข้าง แต่ทั้งที่รู้ทั้งรู้ก็ยังชอบสั่ง ชอบพูดมากกว่าฟัง ดังนั้นถ้าจะให้การโค้ชได้ผล ผู้รับการโค้ชต้องตั้งใจจริงที่จะฝึกพฤติกรรมใหม่ ทำมันบ่อยๆ เท่าที่จะมีสติระลึกได้ นอกจากนี้โค้ชก็ยังต้องร่วมมือกับผู้บังคับบัญชาของผู้รับการโค้ชให้คอยเฝ้าประเมินพฤติกรรมของผู้รับการโค้ชเป็นระยะๆ จนแน่ใจว่าเขาสามารถสร้างนิสัยใหม่ได้แล้ว ซึ่งก็อีกนั่นแหละค่ะ ว่ามันก็ต้องใช้เวลา คนเรายิ่งมีอายุมากขึ้น ก็ยิ่งยากที่จะทิ้งนิสัยเดิมๆ ดังนั้นจึงมีความเป็นไปได้สูงที่การโค้ชจะล้มเหลว เพราะขาดการประเมินวัดผลจากผู้บังคับบัญชาในช่วงระหว่างเวลาที่กำลังปรับพฤติกรรม เพราะการเปลี่ยนแปลงจำเป็นต้องมีการจูงใจและการกำกับเสริมแรง (Reinforce) พฤติกรรมใหม่ให้ดำรงอยู่อย่างยั่งยืน

โค้ชที่ดีต้องทำให้ผู้รับการโค้ชพึ่งตนเองได้รวดเร็วที่สุด ระดับความเข้มข้นของการโค้ชและบทบาทของโค้ชมีหลายระดับ มีตั้งแต่ทำหน้าที่คล้ายครูฝึกกีฬาที่ต้องสาธิตให้ดูเป็นตัวอย่างหลายๆ ครั้ง แล้วให้ผู้รับการโค้ชทำให้ดูว่าสามารถทำได้เหมือนโค้ชสอนหรือยัง บทบาทการเป็นครูที่ต้องสอนและคิดค้นหาหนทางแก้ไขปัญหาให้เสร็จ ประมาณว่าคนที่รับการโค้ชมีหน้าที่ทำตามอย่างเดียวแล้วดีเองแบบนี้ แสดงว่าผู้รับการโค้ชอาจจะมีความรู้และประสบการณ์ความพร้อมน้อยมาก โค้ชจึงต้องสอนให้แทบทุกอย่าง ภาษาทางเทคนิคการโค้ชเขาเรียกว่า ผู้รับการโค้ชมีวุฒิภาวะความพร้อมต่ำ (Low Maturity Level หรือ Low Readiness) แต่ถ้าผู้รับการโค้ชมีสติปัญญาความสามารถสูง มีความพร้อมทางทัศนคติที่จะเปลี่ยนแปลงสูง โค้ชก็ไม่จำเป็นต้องรับบทหนัก แค่ช่วยชี้แนะนิดหน่อย หรือในบางกรณีไม่ต้องชี้แนะ แต่รู้จักตั้งคำถามดีๆ คมๆ ที่จะกระตุ้นให้ผู้รับการโค้ชคิดได้เอง แล้วเขาก็จะหาทางพัฒนาตัวเองได้ในที่สุดโดยไม่ต้องพึ่งโค้ช นี่คือเป้าหมายที่สูงสุดของการโค้ชค่ะ ซึ่งกว่าจะมาถึงระดับนี้ได้ ทั้งโค้ชและผู้รับการโค้ชต้องมีวิทยายุทธ์มากพอสมควรด้วยกันทั้งคู่ แต่บางทีมันก็ไม่สามารถหาความลงตัวแบบนี้ได้ เพราะผู้รับการโค้ชอาจยังยึดติดกับค่านิยมที่คิดว่าคนเป็นโค้ชควรมีคำตอบให้เขาเสมอ เป็นไปได้ด้วยที่ค่านิยมในสังคมที่เน้นการเคารพผู้อาวุโส ทำให้ผู้อ่อนอาวุโสกว่าหรือผู้ที่อยู่ในสถานะต่ำกว่ามักจะคาดหวังว่าครูหรือโค้ชหรือผู้บังคับบัญชาควรเป็นผู้แก้ไขปัญหาให้เขาได้ และจะรู้สึกผิดหวัง เผลอๆ ก็นึกดูถูกโค้ชหรือผู้บังคับบัญชาว่า “ไม่มีน้ำยา” ค่านิยมนี้ก็ทำให้ผู้มีอาวุโสกว่าอึดอัดใจ เพราะถูกคาดหวังเอาไว้เช่นนั้น ซึ่งถ้าผู้อาวุโสกว่า “ติดกับ” ความคาดหวังนี้ ย่อมมีผลทำให้ต้องทำหน้าที่สอนหรือหาคำตอบให้ผู้รับการโค้ชอยู่เรื่อย ทำให้การโค้ชล้มเหลว เพราะผู้รับการโค้ชไม่โตเสียที แต่โค้ชที่มีประสบการณ์สูงจะสามารถอธิบายและโน้มน้าวจิตใจผู้รับการโค้ชให้เข้าใจถึงความจำเป็นและประโยชน์ของการพัฒนาตนเองให้พึ่งตนเองได้เป็นอย่างดี

นี่คือแง่มุมรายละเอียดของความสัมพันธ์ในการโค้ชผู้บริหารระดับสูงที่อยากถ่ายทอดให้โค้ช ผู้รับการโค้ช และบริษัทที่กำลังมองหาโค้ชได้ลองนำไปตรึกตรองดู เพื่อที่การโค้ชจะมีประสิทธิภาพเพิ่มขึ้นค่ะ